陕西岐山五丈原，地方不大，却是由于三国时期诸葛亮的故事而在中国广为人知的地方。1968年，出于战备需要，在五丈原下的麦李沟之西沟开始建设一个专门生产军用越野车的汽车厂——陕西汽车制造厂，其最初的设计纲领是年产1000辆五吨军用越野车。

我从1968年春到陕汽参加建厂开始到1991年调离，总共在陕汽工作了23年。在此期间我和几十位出自清华的学长、同学和学弟学妹们一起，为陕汽的建设和发展尽心尽力，留下了难以忘怀的记忆。这次系庆纪念文集向系友征稿，我愿将一些自己知道的清华人在陕汽的故事记述成文，作为向母校的汇报。

1  孟老总

首先要写的是我们的老前辈孟少农对陕汽的重大贡献。

孟少农年轻时就有为中国造汽车的大志，1940年大学毕业后赴美，获得硕士学位后他放弃了攻博而选择到几个汽车厂实习考察，深入掌握了汽车设计和制造技术的方方面面。新中国成立后不久，他担任汽车工业筹备组副组长，后又担任第一汽车制造厂副厂长兼副总工程师，是我国汽车工业的创业人之一和汽车技术领域的泰斗。在“文化大革命”的动乱中， 他从机械部汽车局总师室负责人的岗位被下放到“五七干校”劳动，一时间英雄失去了用武之地。

1971年5月，正当陕西汽车制造厂的军车研发和工厂建设遇到重重困难的时候，陕汽有幸请来了孟少农担任“厂革命委员会”副主任兼总工程师，这真是“小庙请来了大神仙”！那时的工厂都是国营企业，都有一定的行政级别，一汽是副部级而陕汽只是处级，孟总从副部级企业的副职领导来到陕汽这个处级工厂，真可谓“陡降三级”。

不仅如此，当时陕汽职工的生活条件也是非常艰苦。西沟本来就是个很偏僻的地方，“文化大革命”的动乱导致物资极端匮乏，几经努力才争取到每人每月“半斤猪肉四两油”，其他什么都没有。一些日常生活必需品如肥皂、白糖、洗衣粉、酱油膏、粉丝等，都要靠同事从北京带。由于极左思潮的泛滥，盛行“割资本主义尾巴”，农民卖鸡蛋也被认定是资本主义，所以，想买个鸡蛋也困难，那时候，我们年轻人买鸡蛋，就要骑车到十几公里外的集市上去搜购，返回时害怕被抓，还不敢在公路上骑行，要扛上自行车，淌过石头河，再翻过五丈原才能回来，弄不好，鸡蛋被撞破了，就变成了“鸡蛋汤”！陕汽是由北京汽车厂和南京汽车厂包建的，北汽和南汽均有相当数量的干部和工人调入，但是鲜有愿意将户口迁到西沟安家落户的。那时，陕汽流传着一段“打油诗”：“登上五丈原，心中更加烦，请问诸葛亮，何时得回还？”

就在这样的背景下，孟总却一心只想为中国汽车工业做贡献，放弃了从干校返回北京的机会，毫不犹豫地将全家户口迁到了西沟。孟总年纪大，身体差，家庭人口又多，因而生活困难就更大。但是，他全然不顾这些，而是全身心地投入到陕汽的产品设计改进和工厂建设中。

孟总来到陕汽的时候，极左思潮还在泛滥，提倡“工人阶级领导一切”，厂里没有设计科，负责产品设计的总布置、底盘、车身、发动机四个设计组分别隶属于总装、底盘、车身、发动机四个车间，归“工人阶级”领导。孟总冒着再次被批判、被打倒的风险，坚定地提出必须设立统一的设计部门并建立有一定规模的实验室，此议得到厂长陈子良的支持，此后陕汽才有了总工程师直接领导的设计与试验部门。孟总是汽车工程技术的“百科全书”，无论是产品设计、加工工艺、设备购置、工厂建设，他几乎无所不知，无所不晓，在每个领域他都有深刻而独到的见解，陕汽的技术人员在他的领导下业务水平得到了很快的提高。

孟总对陕汽的重要贡献首推延安250型车的设计改进和定型。

在孟总来陕汽之前，延安250经过在北汽的两轮试制和实验，开始在沟里试制第三轮五辆样车。由于条件差，困难多，加工的零部件合格率低，只装出三辆车，而且在此过程中又发现了新问题，改进之后才装出后面两辆 “三轮半”的样车。孟总来到陕汽后，经过调研，开始对延安250的设计大刀阔斧地进行改进。

最有趣的一项改进就是砍掉轴间差速器。学过汽车设计的人都知道，汽车的各个驱动轴间需要设置轴间差速器，否则，就会产生功率循环，功率循环的扭矩甚至可达正常驱动扭矩的五倍之多！延安250车从一开始就设置了轴间差速器，但是，可靠性老是不过关，由于空间的限制，还不能简单地加大，一时间，成了老大难。当孟总经过深思熟虑，拍板砍掉轴间差速器时，大家都十分不解。孟总的解释是：课本上讲的是高压轮胎在硬路面上的情况，在那样的条件下，轴间差速器是必须的，否则就会因为功率循环而扭坏半轴或齿轮。但是，延安250车用的是超低压轮胎，角刚度很小，吸收转角差的能力很强，因此，取消轴间差速器后，寄生功率不会很大，而去掉了一个大部件，可靠性反而可以提高。后来的实验证明，这的确是真知灼见！

其他的改进还有变速器速比的调整、桥壳改进、离合器压盘改进、推力杆支座改进……等等，大小总计141项，不胜枚举，大多是孟总直接出主意，由技术人员消化、绘图，最终由孟总拍板定案的。经过这样的改进后投入第四轮样车试制和试验，到1974年底，延安250车就完成了定型，第二年就正式投入生产了。

汇聚了孟总的智慧和心血的延安250，从1975年开始装备部队，成为我军的基本列装车型，它获得了一系列殊荣：1975年6月17日，它“奉召进京”开进中南海，受到国家领导人的“接见”；1978年获得“全国科学大会奖”，孟总是第一获奖人；1984年，我军组织中、美四种重型越野车在青藏高原作长途拉练对比实验，延安250综合性能最好，被部队评价为“性能超过了美国军车”；同年国庆节，该车的两个武装方队通过天安门，接受中央军委主席邓小平同志的检阅；1986年，在老山前线，在特大洪水冲毁道路、其他车辆均不能前进的时候，唯独该车因其卓越的越野性能和动力性能可以继续前进，把弹药和给养及时送到了前沿阵地，受到中央军委的嘉奖；1987年该车被评为国家一等品、陕西省优质产品；1988年被评为机电部优质产品；1999年建国五十年大庆，该车第二次有两个武装方队通过天安门，接受江泽民主席的检阅；延安250及其后来的改进型2150K一直生产到2007年，前后长达33年之久，真可谓中国“最长寿的越野车”，也是“最受欢迎的越野车”！

孟总是汽车技术的全才，除了整车技术以外，他对发动机的研究也极为深入。延安250车最早使用的是杭州汽车发动机厂的6130发动机，活塞行程是140mm，陕汽的发动机车间也是按此设计的。为了提高发动机性能，使其更能满足5t军用越野车的要求，孟总根据发动机理论和国外发动机的发展趋势，提出将其活塞行程由140加长到150mm，此议得到一机部汽车局的支持，成为国内同行的共同目标，陕汽经过反复攻关，终于使该机定型投产，这对支持延安250发挥优势起到了很大的作用。

孟总常常告诫人们的一句话是：“人无远虑，必有近忧”，这个哲理在陕汽“军转民”的问题上表现得尤为突出。

早在延安250进行试验鉴定的同时，孟总已经在考虑陕汽的民用汽车开发问题了，他在汽车展览会上看中了瑞典的Volvo和Scania展车，鼓动汽车局留了下来，后来又“借”了出来，作为陕汽研发民用载重车的样车。1975年，上级下文要求陕汽研发载重12t~15t民用运输车。孟总给该车定下的设计原则是：既要与250 车保持最大的通用性，又要有尽可能高的技术先进性和合理性。在孟老总的直接领导下，1975年到1976年，我们完成了新的15t民用载重汽车（160型汽车）的大部分设计工作。该车的主要特点是：标准的民用载重车布置型式、翻转驾驶室、工字梁前桥、轮边减速中后桥带轴间差速器。可以说，这是三轴民用载重汽车的标准形式，在当时，基本跟上了汽车发展的国际潮流。在设计时，也充分考虑了和250车的通用性，有的地方甚至为了通用而做出了不尽合理但可以容忍的牺牲。但是，这个先进而合理的设计方案没有被一些领导接受，他们幼稚地希望搞一个“与延安250有百分之七八十通用的大型民用载重汽车”，孟总带我们搞的方案就这样被搁置了起来。为此，孟总十分郁闷。

1977年，二汽的5t民用车和军用车研发遇到了严重的质量问题，饶斌同志请孟总到二汽去主持技术工作，于是孟老总离开了苦战六年的陕汽，开始了他在二汽大展身手的十一年。而在孟总调走之后，从1978年开始，在某些领导的带领下，陕汽重新开始研制161型“与延安250有百分之七八十通用的大型民用载重汽车”，这个车片面追求通用性，甚至违背基本常识，连轴间差速器也没有加上，结果自然是屡试屡坏，搞了七年才勉强“定型”，还没有收到效益就带病而终了，这和延安250车的成功形成了鲜明的对照。

由于在军转民上走了弯路，到了20世纪80年代陕汽陷入了空前的经营困难。孟总的亲密战友、老厂长陈子良十分感慨地说：“我们当时如果沿着老孟的路走下去就好了，把160车搞上去，陕汽就不会这么困难了。”

2  我们这一代

在陕汽，有不少出自清华的二十世纪五、六十年代的清华毕业生曾直接在孟总的领导下工作，受到孟总培养和教育，不仅从孟总那里学习技术知识，同时也学习他如何做人。

这批人中毕业最早的学长是1950届的冯献堂，他在1968年由北汽调到陕汽，1982年才调离，在陕汽历任基建动力科科长、副厂长和厂长，对陕汽的建厂和投产做出了重要的贡献。1952年毕业的徐载德是1973年调来的，做过企业整顿、质量管理等方面的工作，曾任总师室专务。还有1958年毕业的张克理，他也从北汽调来，从事底盘设计。特别是还有一位清华夜大的毕业生赵乃林，他原是北汽总装车间副主任，从北汽包建陕汽开始，就全面主持延安250的设计试验工作，任陕汽设计科科长，为延安250的设计、试验和定型做出了重要贡献，是该项目的第二获奖人。后来他调回北京，曾任中美合资的北京吉普公司总经理。

“文革”动乱破坏了正常的生产和教育秩序，连续几年没有新工厂建设，大学不招生也不分配。但1968年集中分配了一大批积压的在校研究生和本科毕业生到生产第一线，其中有分到陕汽工作的，加上“文革”前已经参加工作、又从不同岗位上调来陕汽的，共计有几十个年资相近的清华毕业生汇聚到了陕汽。这些人中，仅汽车专业的毕业生就有：1960届的李洪波、潜学尧、邓相庚，1964届的倪慎祥，1965届的严国光、严希君、任洪常、戴铁宝、颜景才，1966届的佟培杰、张振华、孙明轩、成培英、张维引、胡雪晴、刘尚希、夏祥礼、吕忠徽、杨文斌，1967届的胡友义、葛亚美、丁耀华、郭长、刘小平，1968届的杨定英。此外，还有机械、电机等系的毕业生，如杨继宏、匡家震、赵哲一、傅鸿平、王大同等。我们这些 人，可以说是陕汽清华人中的“中生代”，无论是在汽车设计、试验岗位，还是在工艺、生产岗位，都围绕在孟总这颗“泰斗”的周围，直接受到孟总的关怀和培养，技术上受到孟总的指导，人品上也受到孟总的熏陶感染，各人都在自己的岗位上为陕汽的建设和发展做出了应有的贡献。这些贡献都融入前述延安250车的设计、试验、定型、生产准备和生产，以及工厂建设之中。

在孟总调离之后，我们做了一件值得称道的事，那就是捡来了一个宝贝——SX2190型第二代七吨军用越野车。这个车有以下两个特点：第一，它是捡来的；第二，捡来的还是一个“宝贝”。

上世纪80年代，我军积极研究制定第二代军车系列型谱，其中七吨6×6是基本型，五吨6×6和4×4都不是基本型而只是变型。七吨6×6的研制一开始并没有安排给陕汽，而是安排给了另外一个重型汽车厂。延安250车是五吨越野汽车，因此受到生死威胁，同时更直接威胁到陕汽的“重型军车生产基地”的战略地位。

当时，正处于Steyr系列车引进、消化的初期，重型汽车联营公司下属的三家重型汽车厂（济汽、川汽、陕汽）以及重型汽车研究所都在忙于Steyr的吸收消化工作。第二代重型军车是以引进的Steyr系列为基础的，但是，我军对于七吨越野车的要求却和Steyr军车相差甚远，我们要求的是高通过性的越野牵引车，而Steyr系列中的军车是越野运兵车，即越野载重车，各项技术指标都不符合我军要求。由于前述原因，重型汽车研究所提出，由奥地利Steyr公司按我军的要求设计，但对方要价很高，仅更改驾驶室就要800万奥先令，结果这件事就被搁置了起来。

那时，我担任陕汽设计科科长，一位调到中国汽车技术研究中心的陕汽设计科老领导给我寄来了一份我军的“战术技术要求”手抄稿。我和总布置组的同事们都试图在Steyr系列中寻找与其技术参数相近的车型。一次偶然的机会，在翻阅重型汽车研究所编发的汽车资料时，发现Steyr系列中有一种K34/6×6民用自卸车，其总布置参数和我军要求的七吨越野汽车较为接近。我们迅速做出了以Steyr/K34/6×6自卸车为基础的七吨军用越野汽车设计方案，报到重型汽车联营公司，重汽公司领导见后如获至宝，迅速逐级上报，很快得到批准。最终，我代表陕汽和总后车船部签订了研制合同，这个车型就这样被我们“捡”到了陕汽！由于这个七吨6×6的SX2190是我军第二代军车系列中的基本型，而这个系列中只有0.5，1，3.5，7和12吨五种基本型，因而每个基本型的派生车型很多，得到了一个七吨车型生产权就意味着得到了我军列装车型的很大一部分，这真是捡到宝了。

SX2190越野汽车定型之后，成为我军的基本列装车型，1999年我国五十年大庆阅兵，陕汽共有四个军车武装方队通过天安门，其中2190和250各有两个方队，振了国威军威，也使陕汽名声大振。2009年六十年大庆，2190又有两个方队通过天安门，延续和巩固了陕汽的重型军车定点生产基地的战略地位。上世纪九十年代，是陕汽最困难的时期，2190的研发及列装，大大提高了陕汽职工的士气，同时，也在经济上帮助陕汽渡过难关。1997年，该车获得了机械工业部和中国汽车工业科技进步奖二等奖。

中生代的清华人伴随着陕汽的建设及延安250、2190的开发、生产而成长，我们中的一些人后来走上了领导岗位，如潜学尧曾任陕汽厂长，后来调任重型汽车集团公司副总经理，张振华曾任陕汽总工程师，后来调任重型汽车集团公司技术中心副主任，又调任泛亚汽车技术中心中方总经理，其他同学也都担任了陕汽的中层领导干部或成为技术骨干。还有一些人，尽管没有走上领导岗位，但的确是非常优秀的，最典型的要数李洪波了。他在1961年初本科毕业后留校做了几年研究生，原在重庆汽车研究所工作，后因解决两地分居问题，调回陕西。他业务精通、外语娴熟、人品出众，当时同辈人都称他“李老师”，但说不清是何种原因，职务没有升上去。

3 方红卫和袁宏明   

十年动乱的破坏，造成12年大学毕业生断档。20世纪80年代，是大学毕业生最紧俏的年代，许多工厂都想尽办法到大学“挖人”，其中包括出钱“定向培养”，也就是“订购大学毕业生”。由于陕汽地处偏僻山区，再加上当时自身经营状况不佳，更没有大学生愿意到陕汽工作。

1987年，我担任陕汽总工程师，得知有一位清华汽车系五年制本科毕业生要来，真是欣喜非常。当时正值陕汽研发SX2190的高潮，专门为2190的开发而申请了一个出国培训小组，其中有一个名额是2190的总布置设计，考虑到清华五年制学生的素质，这个名额就毫不犹豫地给了尚未报到的清华毕业生袁宏明。后来的事实证明，袁宏明果然不负众望，在2190总布置工作中显示出突出的才能，做出了重要的贡献。

1989年，我再次向清华汽车系要人，找到了我的好朋友刘士三，他当时任系人事科科长，我希望他找几个“陕西娃”动员一下，争取他们自愿回家乡工作。他查了一番资料，对我说：“把方红卫给你们吧，他是党员，还是班长！”这让我又一次喜出望外。由于袁宏明已经“占据”了总布置设计的位置，我们将方红卫安排到陕汽研究所道路实验室去工作，让他从整车实验的角度去了解汽车全局。

1990年前后，陕汽陷入空前的困难之中，不仅应届大学毕业生不愿意到陕汽去工作，即使是已经参加工作的大学毕业生也不安心。改革开放初期，“东南方”迅速崛起，和“西北方”的差距迅速拉大，引起了全国性的“孔雀东南飞”现象。和方红卫、袁宏明前后脚分到陕汽的清华毕业生也还有几个，他们陆续通过不同的路径向东南方飞去了，这对于方和袁造成一种“近距离冲击”。尤其可气的是：陕汽出钱向清华“订购”了一位研究生，我们对他寄予了很大的期望，但是，他仅仅到陕汽露了一次面，接着就失踪了，搞得我们陕汽清华人都很没有面子。

对于“东南方”的诱惑，袁宏明后来说过：“那里给我的工资比在陕汽高。但是自从我来到陕汽之后，厂里从上到下对我都很关心。同时厂里良好的企业文化对我的影响也很大，也是吸引我留下的一个重要方面。我在陕汽工作的这些年，跟厂里的领导、同事关系都非常好，我觉得这些也是财富，而且是金钱买不到的，所以我最后还是选择留下了” 。方红卫则说过：“在自己还没有完全做出努力，没有完全付出的时候，就轻言放弃，不是我的做事方式。当时我们到企业的时间还非常短，不能来到单位就索取，要企业给我们提供这样那样的好条件。换个角度想想，我们对企业又做了些什么呢？我觉得在我们为企业服务的过程中，只有和企业融为一体，才能真正去理解它，去适应它，并最终去改变它。轻言放弃，我认为是不理智的” 。这样，他们二人不仅没有“东南飞”，反而更加努力地工作和学习，勤奋使他们迅速地成长起来。

刚到陕西汽车制造总厂的时候，袁宏明是一名普通的技术员，从事跟他的专业对口的汽车研发工作。由于陕汽建在山区里，地方偏僻，没有什么娱乐活动。吃完晚饭，袁宏明一般就到办公室去加班。正是这种干劲加上突出的个人能力，进厂仅九年后袁宏明就从一名普通的技术员成为总工程师，并取得了高级工程师的职称。

袁宏明先后主管过陕汽集团的技术研发、规划发展、F2000 技术引进、北郊新基地建设等工作。尤其是在周边环境、建设条件、交通、水电都不完善的条件下，他通过高效率的组织和管理，使陕汽新基地仅用一年半时间就提前建成并顺利投产，为陕汽集团的腾飞发展做出了重大贡献。2007年10月，袁宏明又开始管理公司的销售工作。2008年6月，他被任命为集团公司的总经理，全面负责集团公司的运营管理。

方红卫一踏入陕汽研究所的大门，就一头钻在设计、试验、创新的业务中去了。他有极强的领悟能力，又有扎实的专业知识，不久就担任了试验技术科科长职务。在短短六年时间里他参加并多次主持大型整车道路试验，了解和掌握了陕汽产品和生产技术的基本情况。

随后他被调入财务系统，任财务处副处长。当时国家提倡加强管理，尤其是财务管理，而陕汽财务管理工作有一个症结：做财务的都是会计出身，对技术不了解，或者知道的很少，很难深入发挥财务监督管理作用。方红卫到财务系统后加强了技术管理方面的工作，使财务系统从核算走向管理，从事后记账走向前期预测和过程控制。

1995年，方红卫走上了厂领导岗位，此时的陕汽正严重亏损，产品销售受阻，在这极端困难的形势下，方红卫顶着原重汽公司的极大压力，重新组建了陕汽自己的销售队伍，亲自拼搏在营销一线。他积极组织全厂职工开展“双优”工程，策划和推进“贴心”品牌，用文化传播企业，以诚信铸造品牌，短短几年间，从迎战市场到适应市场、满足市场，再到开发市场、驾驭市场，实现了从产品滞销到供不应求，再到出口几十个国家和地区，使陕汽成为质量信誉良好企业。主导产品“陕汽牌”载货汽车和“汉德牌”汽车车桥总成双双荣获中国名牌产品和中国驰名商标称号。

2002年，方红卫升任陕汽集团总经理，开始全面负责企业运营工作，在他的积极推动下，通过体制和机制的不断创新，陕汽走上了持续快速发展的道路，连续多年进入中国500强企业，综合实力在中国机械500强企业中排名27位，先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国文明单位”、国内“最有影响力企业”等殊荣，成为中国五大名牌卡车企业之一。

2008年，陕汽集团老董事长张玉浦（西安交大的杰出校友）退休，方红卫接任董事长职务，担当起掌舵人的角色，袁宏明接任总经理。至此，方、袁二人全面扛起了陕汽集团发展的大旗。目前，他们正在按照“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展”的发展战略，在继续做好重型卡车的同时，大力发展高技术含量的特种车，开拓发展其他商用车，带动发展专用车、汽车零部件和其他汽车衍生行业。通过实施重、中、轻、微以及大客车等产品系列的有效组合，实现公司在商用车领域的全面发展，有效防范运营风险，为早日建成年产销整车20万辆、工业总产值500亿元的国际化特大型商用汽车企业集团而继续奋斗。

从离开母校至今，方红卫和袁宏明已经在陕汽分别工作了21年和23年，从年轻的大学毕业生成长为优秀的企业领导人，比起东南飞的同龄人，他们做出了更大的成绩，演绎了更加精彩的人生。

我们的国家刚过了引人自豪的六十年大庆，汽车工业已经取得了产销量世界第一的佳绩，但是，国家还要发展，企业还要前进，需要更多的像方红卫、袁宏明这样的大学毕业生，在生产第一线拼搏、成长，陆续担当起企业技术和管理的重任。我作为一个过来人，希望在校的学弟学妹们以方、袁为榜样，在校打下扎实的基础，毕业后扎根基层，在工作实践中锻炼成长，担当起振兴我国汽车工业的重任，在“中华崛起”的伟业中创造辉煌的人生。

（任洪常，汽车拖拉机专业1965届毕业生，留校读研因“文革”动乱中断，曾任陕西汽车制造厂总工程师，深圳凯丰特种汽车工业公司副总工程师、副总经理，深圳市贝来实验室开发部长等职）